Elasticidade medida, não arbitrada: como sair da tabela de preço

A reunião de reajuste costuma terminar num número só. O financeiro traz a inflação. O IPCA acumulava 4,22% nos doze meses até agosto de 2026, segundo o IBGE. O comercial pede o mínimo que os clientes aguentam. A diretoria fecha um percentual, e ele vale para a tabela inteira.

Esse percentual único parece prudente. Mas ele esconde uma aposta que ninguém votou: a de que todos os clientes vão reagir do mesmo jeito, em todos os produtos e canais. Essa reação tem nome. Elasticidade-preço da demanda é quanto as vendas mudam quando o preço muda. Com elasticidade de −2, subir o preço 1% derruba as vendas em cerca de 2%.

Dá para medir essa reação em vez de supor, e isso muda a pergunta do comitê. Sai “quanto vamos reajustar?”. Entra “onde podemos subir, onde precisamos segurar e o que ainda não sabemos?”.

Que aposta a sua tabela de preço já faz?

O reajuste igual para todos os produtos faz uma aposta: as vendas vão cair pouco, e o aumento vai compensar. Ninguém calcula quanto é “pouco”. E esse “pouco” muda de produto para produto.

A tabela única tem méritos: é simples de auditar, fácil de explicar ao cliente e mantém coerentes os preços de uma mesma linha. O problema é o que ela não mostra.

A conta é simples e usa a margem de contribuição. Margem de contribuição é o que sobra do preço depois de pagar os custos que variam com a venda. Quanto maior essa margem, mais custa cada venda perdida. Veja três produtos inventados para este exemplo, todos com o mesmo reajuste de 5%.

Num produto com margem de 30%, subir o preço 5% só compensa se a empresa perder menos de 14,3% das vendas. No produto de margem de 15%, ela pode perder até um quarto das vendas. No de margem de 50%, o limite cai para 9,1%.

No desconto, a conta é mais dura. Com margem de 30%, um desconto de 10% só compensa se as vendas crescerem 50%. Cada desconto negociado caso a caso assume esse compromisso, mesmo quando ninguém faz a conta.

Medir mostra como o cliente reage. Decidir o preço continua com você

Medir a elasticidade responde a uma pergunta: “o que acontece com as vendas se eu subir 3%?”. A resposta vem como uma faixa, por grupo de produtos e por canal. Ela também diz o tamanho da dúvida. A decisão do preço continua com a empresa, porque depende de regras que a medição não conhece: margem mínima, política de cada canal, coerência entre produtos da mesma linha, um produto que rouba venda do outro e capacidade de entrega.

Não vale usar o número dos outros. Em 2005, Bijmolt, van Heerde e Pieters reuniram 1.851 medidas de elasticidade de 81 estudos. Na média, cada 1% a mais no preço reduziu as vendas em cerca de 2,6% (elasticidade de −2,62). É uma média de pesquisas. Cada produto reage de um jeito. Seu reajuste depende da reação dos seus clientes, nos seus canais.

Na Quantka, as regras de margem e de política comercial entram no cálculo do preço desde o início. Um preço recomendado que ignora o canal pode estar certo na conta e não servir na negociação. Quem vende faz bem em recusar.

E se a empresa sempre subiu todos os preços juntos?

Então o primeiro passo é um teste. O histórico de vendas só ajuda quando os preços mudaram em momentos diferentes, por produto e por canal. Se a tabela sobe inteira uma vez por ano, o histórico ensina pouco: não dá para separar o efeito do preço do que mais mudou naquele ano. No teste, a empresa muda o preço de um grupo de produtos ou de uma região, e outro grupo fica como está para servir de comparação.

Quando o histórico tem variação, a análise precisa do preço que o cliente pagou de verdade, que pode ficar longe da tabela. Marn e Rosiello deram nome a esse valor na Harvard Business Review, em 1992: preço de bolso (pocket price). É o valor da nota menos o que não aparece nela, como o desconto por pagamento antecipado e o incentivo por volume. Sem o preço de bolso de cada venda, a análise mede a reação do cliente a um preço que ele não pagou.

Como sair da tabela de preço, em etapas?

A saída tem quatro etapas, e a tabela continua existindo em todas elas. Muda apenas a origem dos números. Comece pelo que não precisa de modelo e deixe a política de desconto, a parte mais sensível, para o fim. Cada etapa tem um responsável sugerido.

1. Ver o preço de bolso. Todo mês, a controladoria compara o preço de tabela com o preço pago, por cliente e por canal. O relatório mostra onde o desconto já virou regra.
2. Calcular a aposta atual. O financeiro refaz a conta da tabela acima para o último reajuste, produto a produto. O resultado vai ao comitê.
3. Medir onde há dados e testar onde não há. A área de pricing estima a reação dos clientes e diz o tamanho da dúvida. O comercial aprova cada teste, com grupo de comparação e prazo.
4. Trocar o percentual único por faixas. O comitê aprova três ou quatro grupos de reajuste e as regras que valem para todos.

A primeira decisão que muda é o reajuste anual. Imagine uma distribuidora com 4 mil itens, num exemplo inventado. O comitê deixa de aprovar “5% em tudo”. Passa a aprovar o reajuste cheio onde a medição mostra folga e um reajuste menor nos itens sensíveis. Segura o preço dos itens que puxam a venda do resto da linha. As alçadas de desconto mudam depois, quando o time já confia na medição.

Três limites que o comitê precisa ouvir antes de aprovar

A medição tem três limites, e nenhum é só técnico: o concorrente, a lei e o acompanhamento.

Primeiro, o concorrente. A medição vale para o mercado do período observado. Um aumento grande e visível pode provocar uma resposta que os dados não mostraram. Mude em passos pequenos e revise com frequência.

Segundo, a lei. Cobrar preços diferentes de clientes diferentes tem limite jurídico. A Lei 12.529/2011 trata do tema no artigo 36, § 3º, inciso X. Ela cita a discriminação de compradores por preços diferenciados entre as condutas que podem ser infração da ordem econômica. A conduta é infração quando tem por objeto ou pode produzir efeitos como prejudicar a livre concorrência ou exercer de forma abusiva posição dominante. Isso vale mesmo que o efeito não seja alcançado. Na venda ao consumidor, o Código de Defesa do Consumidor (art. 39, X) proíbe elevar sem justa causa o preço de produtos ou serviços. Na prática, registre o critério objetivo de cada diferença de preço, como quantidade comprada, prazo e custo de atender. Leve esse registro ao jurídico antes de mudar a política. A avaliação é dele.

Terceiro, o acompanhamento. Não prometa ganho; meça. Três indicadores bastam no começo: vendas previstas contra vendas reais depois de cada mudança de preço, margem dos itens reajustados contra a de um grupo que não mudou, e quantas recomendações o comercial aceitou. Se ele aceita poucas, procure o defeito primeiro nas regras de negócio, e só depois no modelo.

O que fazer no próximo ciclo de reajuste?

Comece por uma planilha, sem sistema novo. Escolha os vinte itens que mais geram margem. Para cada um, calcule quanto as vendas poderiam cair antes de anular o último reajuste. Compare com o que aconteceu. A comparação é grosseira, porque as vendas mudam por outros motivos. Mesmo assim, mostra por onde começar a medir.

Quando a proposta de medir elasticidade chegar ao comitê, faça quatro perguntas:

• Nosso histórico tem preços que mudaram em momentos diferentes, ou vamos precisar de um teste?
• A análise usa o preço que o cliente pagou ou o preço de tabela?
• Que regras comerciais entram na recomendação, e quem as escreveu?
• Daqui a seis meses, como vamos saber se a estimativa estava errada?

Perguntas frequentes

Fontes consultadas

• Marn, M. V.; Rosiello, R. L. Managing Price, Gaining Profit. Harvard Business Review, setembro-outubro de 1992.
• Bijmolt, T. H. A.; van Heerde, H. J.; Pieters, R. G. M. New Empirical Generalizations on the Determinants of Price Elasticity. Journal of Marketing Research, v. 42, n. 2, p. 141-156, maio de 2005.
• IBGE, IPCA acumulado em doze meses, tabela 1737 do SIDRA. Agosto de 2026: 4,22%.
• Lei nº 12.529, de 30 de novembro de 2011, artigo 36, caput e § 3º, inciso X.
• Código de Defesa do Consumidor, Lei nº 8.078/1990, artigo 39, inciso X.
• Fontes consultadas em 01/10/2026.